为贯彻落实集团关于开展对标一流管理提升行动 的决策部署，在全公司部署开展新一轮成本对标工作，现提出如 下实施方案。
一、 指导思想
以对标公司内外部先进企业为出发点和切入点，通过“定标 杆、找差距、查原因、明措施、抓整改、求实效”，聚焦管理薄 弱环节，补齐短板弱项，全力挖掘内部潜力，不断开展降本增效, 全方位多维度降成本，打造公司低成本核心竞争力，提升经济运 行质量与效益，实现公司高质量发展。
二、 目标任务
正确划分成本费用界限，统一各子分公司产品成本核算口径，提高同种产品单位生产成本核算准确性和对标可比性。通过成本对标工作开展，公司内部产品单位生产成本水平落后的子企业，要实现其2021年单位生产成本与内部标杆企 业差距较上年缩小10%以上，以后各年逐步缩小差距，直至自己成为公司内部或国内行业单位生产成本标杆企业。
三、工作措施
1. 统一原材料名称及计量单位
目前各子分公司成本核算中原材料名称及计量单位没有统一，同种材料称谓五花八门。针对上述问题，要求供销管理部统一制订原材料目录，协调供应商向我方开具发票 时，必须做到同种材料名称计量单位统一；同时在向子分公司开具材料发票时必须做到同种材料名称 计量单位统一；子分公司财务部门要按照公司原材料统一目录设置材料采购明细科目及“生产成本-原材料"明细科目。
2. 统一成本核算口径
目前个别子分公司没有正确划分成本费用界限，将一些与产 品生产成本无关的费用计入产品成本，存在乱挤乱摊成本现象。
特别是：各子分公司的“薪酬计入产品生产成本的人员”口径差别 很大，将一些与生产无直接关系的管理部门人员的薪酬计入产品 成本的随意性很大；乱挤乱摊费用导致大宗原材料采购价格核算 虚高；同时也存在将产品成本调节至期间费用列支随意性较大现 象。
为提高产品成本核算准确性、各子分公司之间同种产品成本 的可比性，公司层面必须统一各子分公司成本费用核算口 径，并要求各子分公司严格按照权责发生制原则进行成本核算， 确保当期成本在当期列支。
3. 精简生产一线人员
各子分公司在技术改造后要根据一线生产实际需要，合理设 置配备生产岗位及人员，加强生产线上人员（含辅助用工）与公司内部标杆单位之间“三定”对标，努力精简生产线上人员 （含辅助用工），从而降低产品人工成本。
4. 不断优化工艺配方
各子分公司要深入对标产品原材料成本内部标杆单位，深入 分析内部标杆单位生产工艺，查找本单位与内部标杆单位消耗定 额上的差距，借鉴标杆单位工艺配方或寻求技术革新，制定更先 进的材料消耗定额。
5. 积极寻求替代燃料
产品燃料动力成本较高的子分公司，要借鉴成功做法，积极实施煤改电项目或寻求其他低价替代燃料，减 少供水供电供热用工，加强水电汽燃料等的跑冒滴漏管理，努力 降低燃料动力总成本。
6. 加强材料采购成本内部对标
要加强同种原材料采购成本（含运输费）对标工作，增强各子分公司同种原材料采购价格的透明性。对同种原材料采购价格 存在虚高的个别子分公司要加强检查，查明原因及时处理。要增 强同种原材料在各子分公司之间的通用性，逐步消除个别子分公 司存在的其某种特定材料必须由某个特定供应商供应问题，从而 为降低该材料采购成本提供空间。
7. 积极开拓市场确保产能充分释放
各子分公司在保证省内市场占有率的前提下，通过最优的产 品质量和良好的销售服务，努力开拓省外市场，赢得用户信赖， 以确保全年产能充分释放，从而通过产量规模降低单位生产成 本。
8. 加强制造费用管理
各子分公司要加强对制造部门的费用预算管理，严格按照制 造费用各要素与产品产量之间的线性依存关系分类管理。变动制 造费用总额实行单位产品变动制造费用预算标准管理，对固定制 造费用或与产品产量依存关系不大的制造费用要素实行严格的 固定预算总额控制，加强对制造部门制造费用预算执行考核奖 惩。
四、保障措施及工作要求
（一）加强组织领导
为加强组织领导，统筹推进成本对标工作，成立成本对标工 作领导小组。
组长：总经理
副组长：分管运管副总经理
成员：各子分公 司主要负责人
领导小组职责：领导公司成本对标工作，审定成本对标实施方案，决定成本对标提升工作中重大事项。
领导小组下设成本对标提升工作办公室。
主任：运管部长
负责制定成本对标实施方案并组织实施；审定子（分）公司成 本对标实施方案，并负责检查、督促和落实；负责做公司内 部单位同种产品成本对标数据的收集、加工、发布；按季度对各 子（分）公司成本对标活动开展情况进行检查、对比及综合分析; 根据各子（分）公司成本对标工作的完成情况提出年终评比意见, 报领导小组审批后，对活动成效突出的单位进行奖励；及时总结 分析活动中涌现的典型经验与成果，并向领导小组报告。
（二）制订成本对标数据模板
为直观反映同一产品成本单位生产成本差距，将“以成本项 目列示产品单位生产成本构成”传统做法，改为“以成本要素列示 产品单位生产成本构成”，同时提高单位生产成本对标数据的口 径一致性和可比性，真实反映同一产品单位生产成本差距，有利 于成本对标工作开展，公司成本对标提升工作办公室制订统 一成本对标数据模板。
（三） 定期发布成本对标数据
各子（分）公司财务部门于每季度末前按 照成本对标数据模板格式，向公司成本对标提升工作办公室 上报截止该季度末累计成本对标数据。公司成本对标提升工 作办公室在对上述数据加工分析的基础上于每季度末次月底前 向公司内部单位发布截止该季度末累计成本对标数据。
（四） 扎实有效开展成本对标
各子（分）公司应根据本方案要求及公司成本对标提升 工作办公室发布的成本对标数据，结合自身实际情况，科学制定 本单位的成本对标实施方案，方案中要将成本对标工作目标逐项 分解，落实到内部各单位、各环节，要明确具体有效的措施办法 及责任人。
各单位要根据公司成本对标提升工作办公室每季 度发布的成本对标数据，对照标杆单位及自己单位深入开展“找 差距、查原因、提措施、抓落实、促提升”，动态更新对标提升 举措，促进成本管理水平不断提升。
五、考核与奖惩
公司将子（分）公司成本对标提升工作纳入其年度综合 绩效责任书中重点工作指标考核。成本对标提升工作考核按“成 立组织机构”、“制定成本对标提升实施方案及改进措施清单”、 “成本对标工作开展过程情况"、“信息沟通与传递”、“成本对标 取得的成效及完成分析总结报告”五项考核内容重要性设定分值 （五项考核内容总分为100分），评出年度成本对标先进单位并实行奖励，对 成本对标提升工作考核得分在70分以下的单位取消评先评优资 格。
对未上报年度成本对标实施方案的子（分）公司，扣减法定代表人薪酬5000元/人；未定期上报成本对标提升开展成效报告 及年度工作总结的，每次扣减法定代表人薪酬3000元；未按时 上报的，每次扣减法定代表人薪酬500元。
对上年度产品单位生产成本（以财务报表为准）高出公司内部标杆单位20%（含）以上且通过成本对标不能将本年度差 幅在上年差幅的基础上缩小10% 的子（分）公司，扣减班子成员薪酬5000元/人。
为激发内部单位及员工开展成本对标降本增效工作积极性， 子（分）公司可在本单位的成本对标实施方案中出台适度奖励政 策及处罚措施。